12 项服务
| 服务 | 内容 |
|---|---|
| 人力资源战略规划 | 承接公司战略，在系统分析内外部环境和历史经验的基础上，形成未来人力资源体系建设的指导思想、总体目标、实现路径、工作任务与量化指标，建立基于业务驱动因素的人才队伍与数量规划，保障战略的实现。 |
| 组织分析与优化设计 | 基于战略、管控模式与行业最佳实践，对企业现有组织机构的先进性、合理性进行评估，采用 DPE 矩阵、RASIC 矩阵进行全方位组织功能分析，对组织机构进行优化及再造，清晰组织层级、部门职能、管理幅度、岗位设置及任职要求，建立战略中心型组织。 |
| 定岗定编与人效管理 | 根据工作对象特点，综合采用日志法、问卷法、标杆法、比例法、饱和度法等多种方式开展工作测量与分析，编制《岗位说明书》及《作业指导书》，核定各岗位人员编制、控制人员数量与人工成本。 |
| 任职资格与素质模型 | 建立基于战略和业务价值链的岗位序列划分方案，提供「行为牵引」和「目标达成」两种方式的任职资格标准开发，建设基于通用素质、专业素质与领导力的三层次能力素质模型，提供基于任职资格标准或能力素质模型的人才评聘与管理方法。 |
| 薪酬激励体系设计 | 根据企业实际，提供包括岗位技能工资、岗位绩效工资、宽带能力工资、计时计件工资、提成工资等多种基本工资与福利体系设计，提供超利分享、股权期权、小组制、跟投制等创新激励方式的应用。对于集团企业，提供针对下属企业的薪酬总额动态调整与管控方案。 |
| 绩效管理体系设计 | 组织绩效层面，可提供 BSC、3B、KSF 三种解决方案；岗位绩效层面，可提供 KPI、OKR、积分制等多种灵活的考核方式，并配套考核表单、软件及培训教材，同时提供流程绩效考核、项目绩效考核、民主测评与 360 评价、能力素质评价等多种辅助考核方式。 |
| 人才盘点 | 基于人才标准与组织人才需求的人才盘点，通过评价中心技术的应用及人才盘点会的召开，为企业模型人才现状，全面支撑人才配置、继任规划、人才发展、组织变革等组织发展命题。 |
| 人才发展与培训体系 | 基于企业发展战略编制中长期人才规划与队伍建设方案，帮助企业开展培训需求分析，搭建基于战略与业务的知识地图与学习地图，形成年度、专项培训计划与培训管理体系，为员工建立职业发展规划，通过系统的引进、培训、竞聘、轮岗、导师制等方式，促进人才成长，促进人才队伍建设与素质提升。 |
| 人力资源管控与治理 | 关注人力资源管理体系自身的发展与变革，包括：人力资源管理审计，人力资源管控模式优化，三支柱模式与 SSC 建设，人力资源制度与流程建设，人力资源从业者能力素质测评与提升等。 |
| 人力资源数字化管理 | 提供人力资源审计，人力资源信息化规划，人事信息化产品选型与实施监理，以及自有 e-HR 产品的销售、实施与服务。 |
| 生智汇人力资源管理系统 | 面向转型调整期企业的人才管理数字化平台，覆盖组织精简、管理透明、管控落地、效能提升；战略分解、目标做实、一企一策考核；薪酬对标市场、总额管控、成本竞争力；培训科学规划与人才批量复制；人力资源数据实时、可查、可追溯、可穿透。由德尔道资源顾问打造，二十多位专家与经理人参与设计，历时三年完成。 |
| 生智汇组织绩效管理系统 | 专为集团型企业开发的一款组织绩效管理软件。具有多层级建立组织，对多家下属企业下达考核指标，定期进行管理报告，开展外部数据对标，以及对下属企业开展年度绩效考核及数据分析的功能。 |
为什么 12 项放在一起做
单独做绩效，指标没有岗位依据；单独做薪酬，没有任职资格支撑；单独做组织，没有战略输入。这 12 项服务的排序本身就是一条逻辑链：战略 → 组织 → 岗位 → 任职资格 → 薪酬绩效 → 人才发展 → 数字化固化。
实际项目会按企业现状裁剪，不必 12 项全做。多数企业的切入点是组织与绩效两项。
常见问题
12 项必须全做吗？
不必。可按企业实际裁剪，常见组合是「组织+岗位+绩效+薪酬」四项一起做，因为它们互为前提。
生智汇系统必须买吗？
不必须。咨询结论可以落在企业现有系统上；只有当现有系统承载不了、或改造成本高于换系统时，才建议引入生智汇。